Clusterizar carteira: o cliente que dá volume e tira margem

Em quase toda carteira existe um cliente grande que dá prejuízo. Ele costuma ser o preferido da equipa.

Volume e margem não moram no mesmo lugar, e a maioria das empresas só mede o primeiro. A equipa comercial é premiada por faturação, o ranking de clientes é por faturação, e a conversa de desconto acontece a olhar para a faturação. O resultado aparece no fim do ano, quando a receita cresceu e a margem não acompanhou.

Numa distribuidora de combustíveis de grande porte, com mais de cem vendedores, a virada não foi técnica. Foi expor a margem real para quem toma a decisão de desconto.

O que falta na conta: custo de servir

Faturação menos custo do produto dá margem bruta, e margem bruta esconde o problema. O custo de servir é o que separa o cliente rentável do cliente que só parece rentável:

• Frequência e tamanho do pedido. Dez pedidos pequenos custam muito mais que um grande do mesmo volume em separação, em entrega e em atendimento.
• Custo logístico real. Distância, rota, e principalmente reentrega e devolução, que quase sempre ficam fora da conta.
• Prazo de pagamento. Trinta dias a mais de prazo é capital parado, e tem preço.
• Atendimento. O cliente que liga toda semana consome hora de alguém, e essa hora não aparece em lugar nenhum.
• Devolução e avaria. Recorrente em alguns perfis, quase nula em outros.

Nenhum desses dados é exótico. A empresa já regista todos só que em sistemas separados, e nunca somados no mesmo cliente.

Clusterizar é agrupar por comportamento, não por tamanho

Feita a conta, os clientes separam-se sozinhos em grupos de comportamento parecido. Os quatro que costumam aparecer:

• Rentável e grande. Poucos, e são os que sustentam o resultado. A ação é retenção, não desconto.
• Rentável e pequeno. Onde está o crescimento com menos risco. Costuma ser o grupo mais ignorado, porque não aparece no topo do ranking.
• Grande e não rentável. O caso difícil. Não se corta um cliente que representa volume relevante renegocia-se a condição: pedido mínimo, frequência, prazo, quem paga o frete.
• Pequeno e não rentável. Onde a decisão é sobre canal, não sobre cliente. Atendimento próprio custa caro demais para esse perfil.

O agrupamento pode sair de método estatístico ou de regra combinada com o comercial. A diferença importa menos do que parece o que importa é que o critério seja o mesmo para todo mundo e esteja escrito.

O passo que muda o resultado

Ter o número não muda nada. O que muda é quem vê o número.

Enquanto a margem por cliente vive num relatório da direção, ela vira política, e política demora. Quando o vendedor abre a própria carteira e vê, ao lado de cada cliente, quanto aquele cliente realmente deixa, a conversa de desconto muda sozinha sem norma nova, sem reunião de alinhamento.

Nesse tipo de operação, o acompanhamento ao longo de dois anos mostra ganho relevante de margem bruta. A parte técnica integração das fontes, mais de vinte robôs, painel individualizado com versão mobile foi o meio. O mecanismo foi a exposição.

A objeção que sempre aparece

Isso não vai gerar conflito interno? Gera, se for feito errado. A decisão que evita isso é de política e vem antes de qualquer ecrã: cada vendedor vê a própria carteira, não a dos colegas. A governança de acesso sustenta isso tecnicamente, e a direção precisa concordar antes, não depois.

Funciona em carteira pequena?

Funciona, e às vezes melhor. O mecanismo não depende de escala depende de expor margem real para quem decide o desconto. Em carteira menor o efeito costuma aparecer mais rápido, porque o vendedor conhece cada cliente pelo nome e reconhece o padrão na hora.